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Hauptdaten
Autor: Christian Habedank
Titel: Internationalisierung im deutschen Mittelstand Ein kompetenzorientierter Ansatz zur Erschließung des brasilianischen Marktes
Verlag: DUV Deutscher Universitäts-Verlag
ISBN/ISSN: 9783835057067
Auflage: 1
Preis : CHF 69.40
Erscheinungsdatum:
Inhalt
Kategorie: Wirtschaft/Management
Sprache: German
Technische Daten
Seiten: 307
Kopierschutz: DRM
Geräte: PC/MAC/eReader/Tablet
Formate: PDF
Inhaltsangabe
Christian Habedank präsentiert ein Modell, das die systematische Messung der internationalen Reife eines KMU im Hinblick auf Brasilien ermöglicht. Zusätzlich entwickelt er Instrumente, um Kompetenzdefizite systematisch aufzudecken und gezielt Verbesserungspotenziale zu eröffnen. Sein Ansatz zur Erschließung des brasilianischen Marktes lässt sich auf große Unternehmen und andere Länder übertragen.

Dr. Christian Habedank promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Specht am Lehrstuhl für Technologiemanagement & Marketing der Technischen Universität Darmstadt. Derzeit ist er als Exportleiter bei der FRANK GmbH in Mörfelden beschäftigt.
Inhaltsangabe

3 Die internationale Reife einer Unternehmung (S. 61-62)

3.1 Konzeptioneller Bezugsrahmen

Im vorliegenden Abschnitt wird ein konzeptioneller Bezugsrahmen geschaffen, der sich zum einen mit den Zielen und Aufgaben des Reifegradmodells beschäftigt (Abschnitt 3.1.1) und zum anderen eine Abgrenzung gegenüber bereits existierenden Modellen vornimmt (Abschnitt 3.1.2). Die Entwicklung des Reifegradmodells ist eine komplexe Aufgabe, weshalb zur Orientierung in Abschnitt 3.1.3 eine Kurzbeschreibung der gewählten Vorgehensweise erfolgt. Diese soll als Leitfaden den Leser durch den weiteren Verlauf des Kapitels führen.

3.1.1 Ziele und Aufgaben des Reifegradmodells

Der Begriff „Reifegradmodell", der sich aus drei Bestandteilen zusammensetzt, gibt bereits erste, allgemeine Hinweise auf die Ziele und Aufgaben des Modells: Während „Reife" die Vollendung einer abgeschlossenen Entwicklung bezeichnet, stammt „Grad" aus dem Lateinischen und ist als Verhältnis einer Größe zu einem Optimalwert zu charakterisieren. Ein „Modell" stellt dabei eine konstruierte und vereinfachte Abbildung eines komplexen Sachverhaltes (Originalsystem, Wirklichkeit) dar.

Je nach Zielsetzung können unterschiedliche Modelltypen unterschieden werden: Während deskriptive Modelle einzelne Elemente realer Systeme und ihre Beziehungen untereinander beschreiben, gehen Erklärungsmodelle (kausale Modelle) darüber hinaus auf Wirkungszusammenhänge ein und decken ursächliche Zusammenhänge realer Systeme auf. Sollen zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden, handelt es sich um sogenannte Prognosemodelle.Das im Rahmen dieser Arbeit zu entwickelnde Reifegradmodell besteht sowohl aus deskriptiven als auch kausalen Elementen. Die für ein erfolgreiches Brasiliengeschäft erforderlichen Einzelkompetenzen werden systematisch beschrieben und erfasst und in einem zweiten Schritt über empirische Untersuchungen zu einem integrierten System zusammengeführt. Im Hinblick auf diese grundlegende Aufgabenstellung des Reifegradmodells lassen sich nachfolgende Teilziele formulieren:

1. Klare Beschreibung und Operationalisierung von Einzelkompetenzen, die die Grundbausteine des Reifegradmodells darstellen.

2. Elimination von Kompetenzüberschneidungen zur Vermeidung von Redundanzen.

3. Bestimmung von Kompetenzbereichen und Ableitung eines hierarchisch strukturierten Kompetenzbaukastens.

4. Berücksichtigung der Marktbearbeitungsform und damit verbundener Besonderheiten.

5. Empirische Ermittlung von Kompetenzgewichten.

6. Aggregation zu einem integrierten Modell zur Messung der „internationalen Reife" von Unternehmen.

Vor dem Hintergrund, das Reifegradmodell dieser Arbeit von bereits vorhandenen Modellen abzugrenzen, untersucht der nachfolgende Abschnitt, in welchem Kontext der Reifegrad eines Unternehmens bisher gemessen wurde.

3.1.2 Abgrenzung gegenüber existierenden Modellen

Der Begriff „Reifegrad" ist auf verschiedenen Gebieten und in Verbindung mit unterschiedlichen Modellen vorzufinden. Spezielle Beachtung kommt dem Reifegrad bspw. im Prozessmanagement und „Business Process Reengineering" zu. Der Reifegrad bezeichnet in diesem Bereich die organisationale Reife eines Unternehmens in der Umsetzung eines kontinuierlichen Prozessmanagements. Darüber hinaus gibt es den Begriff „Reifegrad" im Zusammenhang mit der Prozessreife. Ein Prozessreifegrad von 100 Prozent ist erreicht, sobald ein Unternehmen über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine optimale Ausgestaltung eines Geschäftsprozesses erreicht. Entsprechend der erzielten Stufe gibt es Prozess-Reifegrade von 0 bis 100 Prozent. Hierauf aufbauend werden Bewertungsmethoden und -tools entwickelt und eingesetzt, welche die individuelle Struktur eines Unternehmens, einer Branche und der Unternehmensform berücksichtigen.

Inhaltsverzeichnis
Geleitwort8
Vorwort10
Inhaltsübersicht12
Inhaltsverzeichnis14
Abbildungsverzeichnis18
Tabellenverzeichnis22
Abkürzungsverzeichnis24
1 Einleitung29
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit29
1.2 Wissenschaftstheoretische Positionierung der Arbeit30
1.3 Empirische Basis der Arbeit33
1.4 Aufbau der Arbeit34
2 Theoretische und pragmatische Grundlagen37
2.1 Deutschland und die globale Weltwirtschaft37
2.1.1 Entwicklung des Welthandels37
2.1.2 Entwicklung der grenzüberschreitenden Direktinvestitionen42
2.1.3 Bedeutung der Globalisierung für Deutschland45
2.1.4 Deutschlands Rolle in der globalen Weltwirtschaft50
2.2 Die Rolle der KMU in Deutschland55
2.2.1 Definition und Abgrenzung der KMU55
2.2.1.1 Quantitative Abgrenzungskriterien55
2.2.1.2 Qualitative Abgrenzungskriterien59
2.2.2 Stärken und Schwächen einer kleinen Firmengröße61
2.2.3 Bedeutung des Mittelstandes für Deutschland62
2.3 Die Internationalisierung des deutschen Mittelstandes66
2.3.1 Definition, Motive und Intensität der Internationalisierung66
2.3.2 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien68
2.3.3 Zahlen zur Internationalisierung der deutschen KMU73
2.4 Deutscher Mittelstand in Brasilien75
2.4.1 Wirtschaftliches, soziales und politisches Umfeld Brasiliens75
2.4.2 Deutsch-brasilianische Wirtschaftsbeziehungen 79
2.4.2.1 Bilateraler Handel zwischen Deutschland und Brasilien79
2.4.2.2 Deutsche Direktinvestition in Brasilien80
2.4.3 Das Engagement deutscher KMU in Brasilien82
3 Die internationale Reife einer Unternehmung89
3.1 Konzeptioneller Bezugsrahmen89
3.1.1 Ziele und Aufgaben des Reifegradmodells89
3.1.2 Abgrenzung gegenüber existierenden Modellen90
3.1.3 Kurzbeschreibung der gewählten Vorgehensweise92
3.2 Aufbau einer Kompetenz-Marktbearbeitungs-Matrix93
3.2.1 Definition und Abgrenzung von Kompetenzen93
3.2.2 Vorgehensweise zur Systematisierung von Kompetenzen95
3.2.2.1 Existierende Kompetenzmodelle 96
3.2.2.1.1 Das Kompetenzmodell nach Heyse/ Erpenbeck96
3.2.2.1.2 Das Kompetenzmodell der Siemens AG98
3.2.2.1.3 Das Kompetenzmodell der Cell Consulting AG99
3.2.2.2 Gewählte Vorgehensweise100
3.2.3 Definition von Kompetenzdimensionen und -untergruppen102
3.2.4 Darstellung der Kompetenz-Marktbearbeitungs-Matrix103
3.3 Einzelkompetenzen zur Erschließung des brasilianischen Marktes106
3.3.1 Skalenentwurf zur Messung von Erfüllungsgraden106
3.3.2 Sammlung, Beschreibung und Operationalisierung von Einzelkompetenzen109
3.3.2.1 Kompetenzdimension Wie?  Die Art und Weise der Marktbearbeitung110
3.3.2.1.1 Strategie und Vision110
3.3.2.1.2 Organisation113
3.3.2.1.3 Kontrolle und Steuerung116
3.3.2.1.4 Gründung, Beteiligung und Unternehmenskauf120
3.3.2.1.5 Ethik und Verantwortung  Auf Dauer verliert jede Institution jene Macht, die sie nicht verantwortungsvoll einsetzt125
3.3.2.2 Kompetenzdimension Wer?  Kompetenzen im Bereich Personal 125
127125
3.3.2.2.1 Fachliche und persönliche Qualifikation128
3.3.2.2.2 Sprache und Nationalität132
3.3.2.2.3 Lernen136
3.3.2.2.4 Rekrutierung und Vergütung140
3.3.2.2.5 Mobilität144
3.3.2.3 Kompetenzdimension Wie viel?  Kompetenzen im monetären Bereich148
3.3.2.3.1 Zahlungsströme148
3.3.2.3.2 Devisen, Wechselkurse und Inflation152
3.3.2.3.3 Steuern, Zölle und Abgaben158
3.3.2.3.4 Umgang mit Korruption und Bestechung 164
3.3.2.3.5 Finanzierung und Förderungen169
3.3.2.4 Kompetenzdimension Was?  Produktbezogene Kompetenzen172
3.3.2.4.1 Produkt- und Preisgest