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Main Data
Editor: Frank Keuper, Alexander Vocelka, Michael Häfner
Title: Die moderne Finanzfunktion Strategien, Organisation, Prozesse
Publisher: Gabler Verlag
ISBN/ISSN: 9783834995964
Edition: 1
Price: CHF 34.00
Publication date: 01/01/2008
Content
Category: Wirtschaft/Management
Language: German
Technical Data
Pages: 460
Kopierschutz: DRM
Geräte: PC/MAC/eReader/Tablet
Formate: PDF
Table of contents
Im Fokus steht die Suche nach zukünftigen Antworten auf Fragen, wie: Wohin werden sich die Bereiche Finance und Controlling entwickeln? Wie werden sich die Instrumente im Bereich Finance und Controlling verändern müssen, um eine Unternehmenssteuerung vor dem Hintergrund steigender Marktdynamik und -komplexität strategiekongruent zu ermöglichen?

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales & Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Alexander Vocelka ist Mitglied der Geschäftsleitung der Softlab GmbH.
Michael Häfner ist Leiter Finance Business Consulting der Softlab GmbH.
Table of contents
Strategien im Finanzbereich (S. 146-148)

1 Einleitung

Die Suche nach der richtigen" Strategie für Unternehmen ist ein Thema, mit dem sich seit vielen Jahren zahllose Wissenschaftler, Berater und Manager von großen und kleinen Unternehmen beschäftigen. Die einschlägige Literatur füllt nicht nur Schränke, sondern ganze Bibliotheken. Dabei verlief die Entwicklung in verschiedenen Wellen oder auch Modetrends", die in gewisser Weise den Zeitgeist widerspiegeln. Hierbei wurde der Wert einmal stärker auf den Prozess der Strategieentwicklung, ein anderes Mal stärker auf das finale Ergebnis dieses Prozesses gelegt, und an anderer Stelle stehen die konsequente Umsetzung der Strategie bzw. deren Anpassung an geänderte Umweltbedingungen im Zentrum der Diskussion.

Die Autoren dieses Beitrags sind der Ansicht, dass sowohl, was die Inhalte als auch was den Prozess der Strategiefindung betrifft, eine ausgewogene Betrachtung erforderlich ist. Eine Schwerpunktsetzung muss jeweils an der spezifischen Ausgangssituation und an dem konkreten Unternehmensumfeld festgemacht werden. Berücksichtigt man hierbei, dass sich dieses ständig ändert, so wird die Komplexität selbst in diesem Punkt deutlich, denn ein Unternehmen, welches richtigerweise den Schwerpunkt konsequent auf die Erstellung der richtigen" Strategie gelegt hat, kann durch eine Dynamisierung der Umwelt gezwungen werden, der permanenten Anpassung der Strategie an Umweltbedingungen die höchste Priorität einzuräumen.

Im vorliegenden Beitrag soll aber nicht der Bereich der Unternehmensstrategie", d. h. der Strategie des Gesamtunternehmens oder für einzelne Marktsegmente behandelt werden. Vielmehr wird auf eine Strategie für eine spezielle Funktion (im Folgenden auch Functional Strategy" genannt) abgestellt. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht dabei die Finanzfunktion und die Frage, wie eine Functional Strategy für die Finanzfunktion, die zur Zielerreichung des Gesamtunternehmen beiträgt, gestaltet sein muss.

Die Rolle und die Aufgaben des CFO und mit ihm der Finanzfunktion haben sich in den vergangenen Jahren massiv geändert, eine Wandlung, die sich auch in der Strategie des Finanzbereiches niederschlagen muss. So muss der CFO ein kompetenter Ansprechpartner für operative Bereiche, Geschäftsführung, Vorstände sowie für externe Gruppen sein und dabei stets strenger werdende regulatorische Anforderungen mit prozentual kleiner werdenden Budgets erfüllen. Der CFO ist für das Gesamtunternehmen zugleich strategischer Partner, operativer Manager und Risikomanager.

2 Definitionen

Das Wort Strategie" ist ein weithin verwendeter Begriff, sowohl in der einschlägigen Literatur als auch im allgemeinen Sprachgebrauch. Man denke nur an strategische Ziele", strategische Planung", strategische Interaktion" oder "Strategieberatung". Vieles, was heute als sehr wichtig und aktuell erachtet wird, erhält das Prädikat strategisch". Diese weite Nutzung hat dazu geführt, dass der Begriff mit mannigfaltigen Bedeutungen besetzt wird.

Die Auseinandersetzung mit dem Thema wird dadurch wesentlich erschwert  es drängt sich hier und da der Gedanke auf, dass verschiedene Praktiker bewusst Verwirrung stiften. Man denke hier nur an die in vielen Unternehmen ausgerufenen strategischen Maßnahmen", die man durch die Verwendung von strategisch" aus jeder Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Verantwortlichkeitsdiskussion herausnehmen möchte.

Die bislang undifferenzierte bis schlichtweg irreführende Begriffsbesetzung von Softwareherstellern für ihre Software oder deren Komponenten erschwert die Diskussion unter Praktikern  so wird von SAP unter Strategic Enterprise Management" verstanden: Konsolidierung, Planung und Balanced Scorecard.1 Was an der Funktion Konsolidierung strategisch" ist, bleibt dabei offen. Des Weiteren ist die Vermischung von Vision", Mission", Ziel", Strategie", Plan" und Maßnahme" in der Praxis (und z. T. auch in der Theorie) weit verbreitet und erweist sich als äußerst unproduktiv und als Stolperstein für eine erfolgreiche Strategieentwicklung und -umsetzung.
Table of contents
Geleitwort5
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis10
Erster Teil Die moderne Finanzfunktion Die organisatorische Perspektive14
Der CFO der Zukunft  Von der Ohnmacht des Controllings zur Vollmacht durch Integrität15
Historische Entwicklung von Shared Accounting Services bei Siemens28
Shared Services für Finance 28
4728
Moderne Strategien des erfolgreichen IT-Offshoring für Finanzorganisationen  Risiken und Erfolgsfaktoren70
Der automatisierte Bankvorstand Wahrung der organisatorischen90
Handlungsfähigkeit des Bankvorstands vor dem Hintergrund steigender Umwelt- und Unternehmenskomplexität90
Systemtechnische Unterstützung der Finanzfunktion  Herausforderungen und Perspektiven132
Zweiter Teil Die moderne Finanzfunktion Die strategische Perspektive146
Strategien im Finanzbereich147
Operationelle Herausforderungen von Mergers 147
177147
Authorized Economic Operator  Nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit im grenzüberschreitenden Warenverkehr?194
Dritter Teil Die moderne Finanzfunktion Die Accounting- und Treasury-Perspektive222
Intangible Assets  Management des Unfassbaren223
Immaterielle Vermögensgegenstände als Kreditsicherheiten  Ein Potenzial für die Mittelstandsfinanzierung in Deutschland?243
Standardisierung der Berichterstattung durch XBRL271
Modellanforderungen zur Bewertung von Geschäftsmodellen von Wohnungsgesellschaften vor dem Hintergrund des Marktwandels291
Zeitgemäße Liquiditätsplanung  Ein Praxisbeispiel310
Festpreise  Bookbuilding  Auktionen  Emissionsverfahren und das Underpricing von IPO337
Vierter Teil Die moderne Finanzfunktion Die Controlling- Perspektive369
Herausforderungen für das Controlling in der TIME-Branche vor dem Hintergrund wachsender Konvergenz am Beispiel des Risikocontrollings370
Markowitz meets Real Estate399
Integrierte Unternehmensplanung zur Steuerung von Projekt und Periode  Ein Vorgehensmodell409
Autorenverzeichnis430
Stichwortverzeichnis438