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Main Data
Author: Klaus Daniel
Title: Managementprozesse und Performance Ein Konzept zur reifegradbezogenen Verbesserung des Managementhandels
Publisher: Gabler Verlag
ISBN/ISSN: 9783834981479
Edition: 1
Price: CHF 48.50
Publication date: 01/01/2008
Content
Category: Wirtschaft/Management
Language: German
Technical Data
Pages: 202
Kopierschutz: DRM
Geräte: PC/MAC/eReader/Tablet
Formate: PDF
Table of contents
Klaus Daniel präsentiert eine praxisgerechte Konzeption zur reifegradbezogenen Gestaltung von Managementprozessen. Dazu entwickelt der Autor das Gedankengut des Performance Managements konsequent weiter und beschreibt eine Methodik für den Aufbau von Process Blueprints als Ausgangspunkt für die unternehmensspezifische Standardisierung von Managementprozessen.


Dr. Klaus Daniel promovierte bei Prof. Dr. Wolfgang Becker am Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling der Universität Bamberg. Er ist Geschäftsführender Gesellschafter der Scio GmbH in Erlangen.
Table of contents
3 Managementprozesse (S. 40-41)

Der vorliegende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Wesen von Managementprozessen heraus zu arbeiten. Dazu werden zuerst die Grundlagen der Prozessorientierung diskutiert. Darauf aufbauend werden Prozesstypen systematisiert und die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Managementprozessen eingeführt. Auf dieser Basis wird die klassische Sichtweise von Managementprozessen diskutiert. Daran schließt sich ein Vorschlag für eine modifizierte Sichtweise von Managementprozessen an. Um deren Charakter näher zu ergründen, werden ihre Eigenschaften beschrieben und schließlich auch die Nutzung von Managementprozessen in der Praxis evaluiert. Das Kapitel endet mit einem Resümee zum Einsatzpotential für das Performance Management.

3.1 Grundlagen der Prozessorientierung

Um die Grundlagen der Prozessorientierung zu verstehen, ist zunächst die Funktionsorientierung kurz zu thematisieren. Dann kann der Prozessbegriff bestimmt und bedeutsame Entwicklungslinien und flankierende Aspekte der Prozessorientierung von den Anfängen über das Business Process Reengineering bis hin zum heutigen Stand der Erkenntnis diskutiert werden.

3.1.1 Bestimmung des Prozessbegriffs

Adam Smith beschrieb 1776 in seinem Buch "An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations" am Beispiel einer Stecknadelfabrik, dass Arbeitsteilung durch verrichtungsorientierte Spezialisierung der Arbeiter zu hohen Produktivitätsvorsprüngen führt. Diese Überlegungen entwickelte Taylor im so genannten Scientific Management Ansatz weiter und verhalf ihnen zum Durchbruch. Die Grundidee war, dass die Ausführung der Arbeit einerseits und die Arbeitsplanung und -kontrolle andererseits personell getrennt werden sollte. Das Management sollte mithilfe von Zeitstudien die Arbeitsausführung analysieren und in kleine Elemente aufteilen, um die Arbeit von spezialisierten Stellen ausführen zu lassen. Ford übertrug den Ansatz auf die Fließbandfertigung in der Automobilindustrie.

Der Funktionsorientierung liegt somit prinzipiell eine aufgabenbezogene Spezialisierung zugrunde. Diese Art der Spezialisierung erzeugt hohen Nutzen, weil bei den Arbeitern und Angestellten ein hohes Maß an Geschicklichkeit bzw. Erfahrung aufgebaut wird. Aufgabenbezogene Spezialisierung kann sich sowohl auf die Bildung von Stellen beziehen, d.h. einzelne Arbeiter sind aufgabenbezogen spezialisiert, zutreffend beispielsweise in der Fließfertigung, als auch auf die Bildung von Stellenmehrheiten wie zum Beispiel eine funktional spezialisierte Verwaltung. Die funktionale Ausrichtung von Unternehmen setzte sich im Laufe der Zeit durch und wurde immer mehr zu einer Selbstverständlichkeit. Dennoch hat sie auch bedeutsame Nachteile. So genannte funktionale Barrieren beeinträchtigen die Zusammenarbeit zwischen spezialisierten Abteilungen, Koordinationsbedarfe erschweren die Arbeit von spezialisierten Stellen untereinander.

Ein weiteres Organisationskonzept stellt die Objektorientierung dar, die Ausrichtung von Stellen bzw. Stellenmehrheiten auf betriebliche Objekte wie Produkte oder Aufträge. Daran angelehnt könnte Prozessorientierung einerseits als eine spezielle Ausprägung der Objektorientierung interpretiert werden. Denn auch ein Prozess lässt sich als betriebliches Objekt verstehen. Andererseits liegt jedoch auch die Annahme nahe, Prozessorientierung als eine konkretisierende Beschreibung der Objektorientierung aufzufassen. So ist eine Ausrichtung auf betriebliche Objekte letztlich doch immer mit einer ablauforientierten Handlung verbunden, die mit dem Begriff Prozess zum Ausdruck gebracht wird. Der Begriff Prozess kommt von dem lateinischen Begriff procedere. Dies kann mit voranschreiten" übersetzt werden. Im Folgenden soll die Prozessorientierung als Gegenentwurf zur Funktionsorientierung interpretiert werden.
Table of contents
Geleitwort6
Vorwort8
Inhaltsverzeichnis9
Abbildungsverzeichnis13
1 Einleitung16
1.1 Motivation und Problemstellung16
1.2 Forschungskonzeption 17
1.3 Aufbau der Arbeit24
2 Grundlagen des Performance Managements26
2.1 Performance Management als Untersuchungsobjekt 26
2.2 Objekt- und Aufgabenfelder des Performance Managements36
2.3 Definition von Performance und Performance Management45
2.4 Methoden, Instrumente und Tools des Performance Managements46
2.5 Resümee: Optimierung des Managements als bedeutsamer Performance- Hebel53
3 Managementprozesse55
3.1 Grundlagen der Prozessorientierung55
3.2 Abgrenzung von Prozesstypen67
3.3 Performance-orientierte Managementprozesse73
3.4 Besondere Eigenschaften von Managementprozessen81
3.5 Resümee: Eigenständiger Charakter von Managementprozessen83
4 Empirische Untersuchung zu Managementprozessen85
4.1 Themenstellung und Design der Studie85
4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse der empirischen Studie87
4.3 Resümee: Standardisiertes Arbeiten im Management zahlt sich aus105
5 Reifegradmodelle für das Performance Management106
5.1 Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management106
5.2 Reifegradmodelle und ihre Eignung für das Performance Management115
5.3 Reifegradmodell für die performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen137
5.4 Resümee: Nutzung von Reifegradmodellen zur Implementierung des Performance Managements150
6 Performance Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse153
6.1 Grundlagen der Standardisierung153
6.2 Anforderungen an Gestaltung von standardisierten Managementprozesse164
6.3 Gestaltungsprinzipien für standardisierte Managementprozesse166
6.4 Veranschaulichung des Vorgehens anhand eines Beispiels176
6.5 Flankierende Aspekte bei der Implementierung von standardisierten Managementprozessen183
6.6 Resümee: Hohes Potential für den Einsatz von Blaupausen zur Realisierung von standardisierten Managementprozessen187
7 Zusammenfassung und Ausblick188
8 Literaturverzeichnis196
9 Anhang212
9.1 Fragebogen zur Durchführung der empirischen Untersuchung212
9.2 Mittelwerte der Strukturiertheit von Management-Aufgaben nach Clustern217