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Main Data
Author: Heike Proff, Harald Proff
Title: Dynamisches Automobilmanagement Strategien für Hersteller und Zulieferer im internationalen Wettbewerb
Publisher: Gabler Verlag
ISBN/ISSN: 9783834981530
Edition: 1
Price: CHF 30.60
Publication date: 01/01/2008
Content
Category: Wirtschaft/Management
Language: German
Technical Data
Pages: 303
Kopierschutz: DRM
Geräte: PC/MAC/eReader/Tablet
Formate: PDF
Table of contents
Das Buch beschreibt Handlungsoptionen, die für Automobilunternehmen im dynamischen Wettbewerbsprozess eine Verbesserung der Wettbewerbsposition und eine Erhöhung der Umsatzrenditen sichern. Diese Handlungsoptionen für Automobilhersteller und -zulieferer werden aus Erklärungen dynamischer Strategien abgeleitet. Dynamische Strategien helfen Automobilunternehmen, die durch statische Strategien angestrebten Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten oder/und Differenzierung zu erreichen.


Prof. Dr. Heike Proff ist Inhaberin des Zeppelin-Lehrstuhls für Internationales Management an der Zeppelin University Friedrichshafen.
PD Dr. Harald V. Proff ist Partner in einer großen Unternehmungsberatung. Seine Schwerpunkte: Beratung großer mittelständischer Industrieunternehmen sowie von Private-Equity-Gesellschaften.
Table of contents
"1 Automobilindustrie  eine faszinierende Branche im Stimmungstief (S. 17)

Kaum eine Branche schafft so starke Emotionen wie die Automobilindustrie mit ihren Endprodukten. Insbesondere in Deutschland gilt das Auto als der Bürger liebstes Kind  Lustobjekt, Imageträger"". Die Automobilmarken und -modelle sind weitgehend bekannt und selbst in einigen Zuliefererindustrien, wie z. B. bei Reifen, im Audio- Bereich oder in der Telematik, gewinnen Marken allmählich an Bedeutung.

Die Faszination Auto""  so das Motto der IAA 2003  ist aber nicht auf Deutschland beschränkt. Das Automobil wird als emotionales Produkt gefeiert, das Millionen Menschen weltweit begeistert, weil es Ausdruck der individuellen Persönlichkeit ist, die individuelle Mobilität sichert und damit ein Stück Freiheit verkörpert.

Die Automobilindustrie ist in vielen Ländern ein sehr wichtiger Industriezweig mit einem Gesamtumsatz von ca. 1.900 Milliarden Euro weltweit und wäre damit  als Volkswirtschaft betrachtet  die sechsgrößte Volkswirtschaft der Welt. Über 8 Mio. Menschen sind weltweit direkt in der Produktion von Fahrzeugen und Teilen beschäftigt, das sind mehr als fünf Prozent aller direkt in der industriellen Produktion tätigen Menschen.

Die Automobilindustrie hat lange Zeit das (strategische) Management prägend beeinflusst, Konzepte wie z. B. die Fließfertigung oder später das Lean Management haben sich inzwischen auch in allen anderen Branchen durchgesetzt.

Damit ist die Automobilindustrie Impulsgeber und Schrittmacher für weite Bereiche der industriellen Produktion, [] besitzt eine Vorreiterrolle und treibt neue Technologien voran"". Jährlich werden nach einer Schätzung des VDA weltweit knapp 70 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung investiert, wobei die Mehrzahl der technologischen Innovationen im Fahrzeug auf Ideen der Zulieferer basiert.

Automobilunternehmen setzen auf Kapazitätsaufbau und Produktionsoptimierung. Von diesen altbewährten Prinzipien aus der Eisenzeit"" haben sie sich selbst in der Phase der New Economy nicht gelöst. Sie haben weiter unbeirrt Kapazitäten aufgebaut und ihre Produktion optimiert, anstatt dem allgemeinen Trend zu mehr Flexibilisierung und einer Konzentration auf Kompetenzen zu folgen.

Damit wirkten sie zwar teilweise wie unbewegliche Dinosaurier aus vergangenen Zeiten, haben aber das Ende der New Economy gut überstanden. Deshalb mag die These erstaunen, dass international tätige Automobilhersteller und -zulieferer in den kommenden Jahren ihr strategisches Management grundlegend ändern müssen.

Angesichts neuer Umfeldveränderungen wird jedoch die Unbeweglichkeit vieler Automobilunternehmen immer mehr zur Schwäche. Viele von ihnen erreichen nur noch sehr geringe Renditen. Zwischen 1994 und 2004 lag die durchschnittliche Umsatzrendite der Automobilhersteller nur etwa bei 4,8 Prozent (EBIT/Umsatz), die der Zulieferer bei 6,5 Prozent.

Im Jahr 2005 erreichten die Automobilhersteller Umsatzrenditen von durchschnittlich 6,1 Prozent, die Zulieferer von 7,9 Prozent. Selbst wenn sich hinter den Durchschnittswerten einige Hersteller und Zulieferer mit deutlich höheren Renditen verbergen, so sind diese Durchschnittswerte doch niedriger, als es in einer so stark konzentrierten Branche wie der Automobilindustrie zu erwarten wäre (die Kapitalmärkte fordern von den Automobilunternehmen Renditen in Höhe von mindestens 8 Prozent).

Zudem wäre zu erwarten, dass die Automobilhersteller höhere Renditen als die Zulieferer ausweisen, weil die Zulieferer bei hohen Renditen mit Einkaufspreiskürzungen der Hersteller rechnen müssen und sich deshalb darum bemühen, möglichst niedrige Renditen auszuweisen.

Mit niedrigen Renditen  insbesondere der Automobilhersteller  ist die einst so angesehene und immer noch faszinierende Branche in ein Stimmungstief geraten. "
Table of contents
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis8
Teil I: Herausforderungen für das internationale Automobilmanagement - eine Einführung14
1 Automobilindustrie  eine faszinierende Branche im Stimmungstief15
2 Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen20
3 Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements27
4 Ziel und Aufbau des Buches34
Teil II: Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung in der Automobilindustrie38
1 Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung39
1.1 Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel und externe Schocks40
1.2 Risiko- und Krisenmanagement als umfeldbezogene dynamische Strategien44
1.3 Übertriebene Euphorie und Schwerfälligkeit als Probleme bei der Umsetzung umfeldbezogener dynamischer Strategien46
2 Übertriebene Euphorie  Vorsprung durch systematisches Risikomanagement49
2.1 Übertriebene Euphorie von Automobilunternehmen bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel50
2.2 Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko bei vorhersehbaren Veränderungen53
2.3 Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie zum Umgang mit Risiken bei Wandel56
2.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Risikomanagement in der Automobilindustrie68
3 Schwerfällige Tanker  Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement71
3.1 Automobilunternehmen als schwerfällige Tanker bei unvorhersehbaren Ereignissen73
3.2 Anpassungstheoretische Grundlagen für schnelle Reaktionen auf unvorhersehbare Veränderungen74
3.3 Systematisches Krisenmanagement als dynamische Strategie bei unvorhersehbaren Veränderungen78
3.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Krisenmanagement in der Automobilindustrie85
Teil III: Wettbewerbskampf um Marktanteile in der Automobilindustrie88
4 Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile89
4.1 Notwendigkeit großer Investitionen in Produkte und Ländermärkte90
4.2 Gleichteilmanagement, Management der internationalen Marktbearbeitung und Kooperationsmanagement als wettbewerberbezogene dynamische Strategien91
4.3 Sinkendes Preispremium, Überkapazitäten und Wertvernichtung als Fehlentwicklungen bei der Umsetzung wettbewerberbezogener dynamischer Strategien95
5 Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien  Vorsprung durch effizientes Preispremium- Management98
5.1 Prozess eines Gleichteilmanagements in der Automobilindustrie101
5.2 Sinkendes Preispremium als Fehlentwicklung des Gleichteilmanagements107
5.3 Erklärungen von Mehrperiodenspielen als Grundlage für ein Preispremium- Management110
5.4 Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie zur Vermeidung der Fehlentwicklung beim Gleichteilmanagement112
5.5 Schlussfolgerungen für ein effizientes Preispremium-Management in der Automobilindustrie121
6 Überkapazitäten und Exportkonkurrenz  Vorsprung durch koordiniertes Mehrmarktmanagement124
6.1 Prozess eines Managements der internationalen Marktbearbeitung in der Automobilindustrie127
6.2 Exportkonkurrenz und Überkapazitäten als Fehlentwicklung des Managements der internationalen Marktbearbeitung133
6.3 Volkswirtschaftliche Erklärungen der Gründe negativer Spillover- Effekte als Grundlage für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement138
6.4 Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements zur Vermeidung negativer Mehrmarkteffekte140
6.5 Schlussfolgerungen für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement in der Automobilindustrie143
7 Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen  Vorsprung durch systematisches Kooperationsmanagement146
7.1 Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie149
7.2 Wertvernichtung als Fehlentwicklung des Kooperationsmanagements157
7.3 Mikroökonomische Erklärungen der Komplementarität als Grundlage eines systematischen Kooperatio