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Main Data
Author: Thomas Schäfer, Julia Teuber
Title: Integrierte Lean Balanced Scorecard Methoden, Instrumente, Fallbeispiele
Publisher: Gabler Verlag
ISBN/ISSN: 9783834991195
Edition: 1
Price: CHF 48.50
Publication date: 01/01/2007
Content
Category: Wirtschaft/Management
Language: German
Technical Data
Pages: 263
Kopierschutz: DRM
Geräte: PC/MAC/eReader/Tablet
Formate: PDF
Table of contents
Claus W. Gerberich und sein Autorenteam entwickeln mit der risiken- und chancenorientierten Lean Balanced Scorecard als All-in-one-Managementkonzept ein schlankes, flexibles und umsetzbares Managementsystem für mittlere Unternehmen. Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen werden konsequent an Vision und Strategie des Unternehmens ausgerichtet.

Prof. Dr. Claus W. Gerberich ist Hochschullehrer für Internationales Management und Controlling an der FH Worms - University of Applied Sciences. Er verfügt über 25-jährige Führungserfahrung in der Industrie und zehn Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung. Thomas Schäfer und Julia Teuber sind Mitarbeiter von Professor Gerberich.
Table of contents
Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements (S. 123-124)

Erfolgsentscheidend für die Einführung einer LBSC ist letztlich nicht das Erarbeiten dieser, sondern ihre konsequente Implementierung und Umsetzung im Unternehmen. Es bedarf engagierter Teams, die mit strikten Terminvorgaben und eigenständigem Budget arbeiten. Mittlerweile hat sich Projektmanagement zu einer Kernkompetenz für Führungskräfte entwickelt.

Die Komplexität von Unternehmen nimmt immer mehr zu. Der sich damit vollziehende Wandel findet in einem erhöhten Tempo statt.

Eine Organisationsform, die diesen Voraussetzungen gerecht wird, stellt ein an der Strategie ausgerichtetes Projektmanagement dar. Für Unternehmen wird es immer entscheidender zu wissen, wie Projekte organisiert werden und wie eine einheitliche Projektstruktur in das Unternehmen integriert wird.

1. Anforderungen an ein strategisches PM Die Praxis in vielen Firmen hat gezeigt, dass die nachfolgenden

10 Punkte erfüllt sein sollten, damit Projektmanagement erfolgreich ist:

1. Die Projektmanagement-Systematik wird von allen Beteiligten akzeptiert und als sinnvoll angesehen.

2. Die Projektmanagement-Aktivitäten führen zu einer höheren Transparenz in der Projektarbeit.

3. Die Projekte sind integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie.

4. Das Projektmanagement ist seinem Wesen nach funktionsübergreifend.

5. Die Projektmanagement-Tools knüpfen in Kontinuität an vorhandene Systeme an.

6. Bei neuen PM-Tools wird solchen Vorrang gegeben, die schnell vorzeigbare Ergebnisse liefern. (Wichtig: Was will der Auftraggeber sehen?)

7. Die Vorgesetzten und die Projektleiter haben eine Vorbildfunktion.

8. Das Projektmanagement setzt eine solide Planung, aber auch eine konsequente Überwachung und Steuerung voraus.

9. Die Einheitlichkeit der PM-Vorgehensweise und die Einhaltung von PM-Vereinbarungen werden vom Projektleiter und der Geschäftsführung konsequent eingefordert.

10. Interne und externe Anerkennung der Projektmanagement-Erfolge wird gegeben oder gar herausgefordert! Ziel: Viele kleine Erfolgserlebnisse zur Erhöhung der Arbeitsfreude bei der Projektarbeit!

2. Die Implementierung und Umsetzung der LBSC

Interdisziplinarität stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Der Erfolg eines Unternehmens wird zukünftig immer stärker von seiner Fähigkeit zu effizientem Projektmanagement abhängen.

Unternehmen sind gefordert, schnell, flexibel und zielgerichtet zu agieren sowie Ressourcen zu schonen und trotzdem den maximalen Nutzen zu ziehen.

Eine mögliche Lösung zur konsequenten Umsetzung von Projekten bietet das Six Loop Projektmanagement, da besonders die LBSC das Arbeiten im Team und stetige Anpassungen an interne/externe Veränderungen in den Mittelpunkt einer erfolgreichen Unternehmung stellt.
Table of contents
Vorwort6
Inhaltsverzeichnis8
Einleitung10
Teil I Neue Herausforderungen an das Management15
Unternehmen im Wandel17
Integrierte Unternehmensplanung aus Sicht einer Bank18
1. Einleitung18
2. Bonität und Rating20
2.1 Wie wird Bonität ermittelt?21
2.2 Pflicht und Kür bei schriftlichen Unterlagen21
2.3 Perspektiven eröffnen22
2.4 Vertrauen ist die Basis23
2.5 Qualität des Managements23
2.6 Unterlagen, die Banken benötigen24
3. Planung und Controlling  Der Business Plan25
3.1 Aufbau und Struktur eines Business Plans26
3.2 Wesentliche Elemente einer integrierten Planung29
3.2.1 Finanzplanung29
3.2.2 Cash Flow  Kapitalflussrechnung31
3.2.3 Budgetierung32
3.2.4 Planbilanz33
4. Strategie  Ziele und Kennzahlen34
Teil II Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem38
Das Konzept der Balanced Scorecard40
1. BSC als ganzheitlicher und strategischer Handlungsrahmen40
2. Ein ausgewogenes Steuerungssystem41
3. Die klassischen vier Perspektiven42
3.1 Finanzperspektive42
3.2 Kundenperspektive43
3.3 Prozessperspektive43
3.4 Potenzialperspektive44
4. Ursache-Wirkungsbeziehungen44
5. Nutzenpotenziale der BSC45
6. Klärung von Missverständnissen vor dem Einsatz in der Praxis46
Bedarf Mittelstand48
1. Herausforderungen Mittelstand48
2. Bedarfsgerechtes Managementsystem48
Steuerung der Performance mit KPI50
1. Kurzvorstellung Sulzer Pumpen (DE)50
2. Gründe für die Einführung von KPI 2.1 Allgemein50
2.1 Allgemein50
2.2 Entwicklung des Performance Measurements bei SPDE52
2.3 Vergleich des KPI-Systems mit der BSC53
3. Wie sieht unser Lösungsansatz einer KPISteuerung aus?53
3.1 Definition von KPI abgeleitet aus Leitbild und Strategiezielen54
3.2 Kommunikation der Ziele gegenüber den Mitarbeitern56
3.3 Reporting mit Cockpit-Ampelcharts und Triggerpoints57
3.4 Überprüfung der KPI durch Benchmarks und Rolling Forecast59
4. Weiterentwicklung des Cockpit-Chartsystems60
5. Zusammenfassung61
5.1 Welche Voraussetzungen sind für die Einführung von KPI generell notwendig?62
Teil III Risiken- und chancenorientierte Lean Balanced Scorecard64
Anpassung der Balanced Scorecard66
1. Entwicklung einer Lean Balanced Scorecard66
2. Einführungsmethodik Six Loop Concept67
3. Vorteile für den Mittelstand97
Alle Vorteile auf einen Blick98
Risiken- und Chancenorientierung100
1. Integration des Risikomanagements in die LBSC100
2. Vorteile durch die Integration des RM in die LBSC108
Auswirkungen auf Bilanz, GuV und Ratingnote des Unternehmens110
1. Quantitative Optimierung111
1.1 Aktives Bilanzmanagement als integraler Bestandteil der LBSC112
1.2 Bilanz- und GuV-Optimierung als Konsequenz der Anwendung der LBSC114
2. Qualitative Optimierung116
3. Auswirkungen des integrierten Risikomanagements auf die Ratingoptimierung116
4. Integration der Ratingstrategie in die LBSC117
Die Bedeutung eines strategischen Projektmanagements124
1. Anforderungen an ein strategisches PM124
2. Die Implementierung und Umsetzung der LBSC125
Aktives Changemanagement als unverzichtbares Instrument128
1. Kontinuierliche Herausforderungen129
2. Den Unternehmenswandel effizient steuern130
BSC-Einführung und -Weiterentwicklung132
1. Einleitung132
2. Entscheidung zur BSC als zentrales Führungsinstrument 133
2.1 Warum überhaupt eine BSC einführen?133
2.2 Muss ein Unternehmen einen bestimmten Entwicklungsstand haben, um eine BSC sinnvoll einzuführen?134
Stufe 1: Die One Man Show (1978  1981)134
Stufe 2: Erste Helfer (1981  1987)135
Stufe 3: Ausbau der Vertriebsorganisation (1987  1990)135
Stufe 4: Entwicklung kundenspezifischer Produkte ( 1990  1995)136
Stufe 5: Der große Kunde (1995  1999)138
Erkenntnisse zur Unternehmensführung140
2.3 Muss eine Strategie vorliegen, um eine BSC nutzen zu können?142
2.4 Welchen direkten Nutzen stiftet eine BSC?142
2.5 Gibt es Alternativen zu einer BSC?143
3. Durchführung eines BSC-Projekts 143
3.1 Wie viel Aufwand ist es, eine BSC einzuführen?143
3.2 Wie wurde das BSC-Projekt organisiert?144
3.3 Welche Kosten entstehen?145
3.4 Kann man eine BSC selbst einführen?145
3.5 Wer nimmt an der Erstellung der BSC teil?145
3.6 Soll das gesamte Unternehmen am BSC-Prozess teilnehmen?146
3.7 Soll man die Projektmeetings intern oder extern durchführen?146
3.8 Wie läuft das Projekt praktisch ab, was sind die Ergebnisse der einzelnen Steps?147
3.9 Wie endet das BSC-Projekt?151
3.10 Wie ändert das BSC-Projekt die Firmenorganisation?151
4. Integration der BSC in das Controlling-System 152
4.1 Welche Voraussetzungen sind für ein BSCControlling notwendig?152
4.2 Wie wird die BSC in das bestehende Controlling- System i